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[ 來自:不詳  閱讀:   時間:2012.10.11 ]
中國工程機械抄底德國如何“聚劃算”?

  據報道,2009年,流傳160多年的《共產黨宣言》又有了全新版本:“一個幽靈,金融危機的幽靈,在全球遊蕩。”這條預言的發明者是金融工程師德爾曼(Emanuel  Derman)和威爾默特(PaulWilmott),華爾街著名的量化金融怪才。
  如今,這條幽靈正在歐洲大陸徘徊,即使是經濟狀況最好的德國,在歐債危機重壓之下也很難獨善其身。市場低迷,價值低估,這似乎正是中國工程機械企業抄底歐洲的良機。事實上,自年初三一3.6億歐元收購普茨邁斯特後,徐工收購施維英52%的控股權,濰柴動力斥資7.38億歐元收購凱傲25%的股份和林德液壓70%的股份,中國製造在歐洲的並購之旅出手日見闊綽。近日路透社披露,又一家國內工程機械巨頭中國機械工業集團(國機集團)已正式向德國MAGGroup提交收購要約。
  中國工程機械企業今年的海外投資為何集中在德國?歐債危機之下,中國製造抄底歐洲怎樣才能既經濟又實惠?實現海外收購之後又該如何管理目標企業?下麵請跟隨中國工程機械商貿網記者一起去探尋答案。
  隱形冠軍的苦惱
  在德國,散落在各個細分領域中的中小型企業被稱為“隱形冠軍”,他們大多是家族企業,規模不大,但卻長期占據全球市場份額、或至少是歐洲市場榜首的地位。
  然而金融危機和德國經濟下滑使這些“珍珠”逐漸光芒黯淡。德國經濟部周一公布的數據顯示,德國8月工業產出月率下降0.5%,工業產出年率下降1.4%;同時,工廠訂單月率下降1.3%,年率下降4.8%。
  相比經濟蕭條,更令這些“隱形冠軍”處境艱難的還有來自新興國家對手的競爭壓力。前混凝土泵車王者普茨邁斯特,曾經在全球銷售冠軍寶座上寂寞了20多年,占據著全球市場40%和中國市場60%以上的份額。但隨著三一和中聯重科等本土工程機械巨頭崛起,普茨邁斯特在中國的市場份額隻剩下不到5%。2009年金融危機之後,普茨邁斯特銷售額縮水近50%,而三一的銷售額卻飆升了約50%。這不僅僅是兩個企業此消彼長,背後還有強勢崛起的中國經濟對老牌製造強國的趕超。這也許正應了那句話——時也,勢也。
  經營的艱難和家族繼承者不願子承父業的尷尬,使眾多“隱形冠軍”在谘詢顧問後得到一個答案,那就是把企業賣給曾經的中國對手,讓這些野心勃勃的後來者繼續將這份事業發揚光大。
  另一方麵,由於德國是聯邦製國家,聯邦政府下麵共有16個聯邦州,州與州之間相對獨立,有自己的政府和議會,擁有自主招商權,很多地區的投資項目還可以得到歐盟地區發展基金補貼。而德國社會階層普遍看好中國經濟的長期良好發展,對中國的投資抱有極大的熱情和希望,如巴伐利亞北威州、漢堡、石荷州等大城市都在中國設立了招商引資辦事處。
  德國普遍認為,中國海外投資在2015年前後可達到每年600-700億美元,隻要德國能夠吸引其中的2%,就相當於每年有十幾億美元直接投資流入。因此,當中國的企業家們懷揣支票和計劃書踏上德國土地時,他們會在機場各處的標識上看到熟悉的中文字“歡迎”。這表明了德國公司對中國投資者的態度。
  並購中的“1+3”模式
  然而並非所有正走向沒落的“隱形冠軍”都具有收購的價值。一些企業雖然目前麵臨財務困境,在技術和管理上還保持健康狀態;但也有一些負債高、隱形包袱重、內部管理一塌糊塗的公司,顯然不是合適的收購對象。因此財新傳媒副主編王曉冰認為,海外投資一定要先懂行,會辨別,才能收購到一個合適的對象。
  近年來,隨著中國企業海外投資戰略不斷成熟,並購活動中的隨性、隨機越來越少,對要出售企業的經營危機以及接收後需要的治理整頓、扭虧為盈等艱巨任務也做了充分準備,此時,如何確定一個合理的定價就可以提上日程了。
  中國移動董事長王建宙曾經說過,在很多外方企業看來,中資企業手頭富裕,因此往往會遭遇漫天要價,提價20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投資專家建議,一個投資主體加三個中介機構的“1+3”模式,有利於收集情報了解信息,在定價權中占據主動地位。
  2010年,重慶機電集團在並購英國PTG集團時,20天之所以能夠砍價1.65億元(折合英鎊1600萬),原因就在於投資評估機構提供了“PTG原股東屬於投資集團無心實業”的情報,董事長謝華駿在談判桌上有了更多的底氣。重慶機電從最開始的3600萬英鎊直接殺價到2000萬英鎊,一舉收購PTG旗下6家公司的全部股權,其中包括3個百年品牌,成就海外並購史上一段佳話。
  除了充當項目的探路者和情報員,投資機構還可以擔任財務、法律顧問,對並購企業進行投資分析、預算報價,設計收購流程,指導談判成員掌握國際慣例和規則,幫助企業從源頭控製海外並購風險。2008年中聯重科收購CIFA時,就聯合弘毅投資、高盛、曼達林基金聯合競標,完成對意大利CIFA公司的股權收購,被業界視為“1+3”模式的典範之作。
  近日一位商務部官員也向媒體表示,在海外並購中中國企業“全資、獨資的收購方式本身有很大風險。因此中國企業在海外收購應該形成一個聯合體,利用境外巨頭、民間資本等迂回化解風險。此外,手段多樣化、股權多樣化、目標分散化、利益國際化,讓更多的群體與國內企業形成合力,這一方式應該成為中國企業走向世界的主流方式。”
  比錢更重要的是管理
  在合適的機遇、以合適的價格買下合適的對象後,並不表示一切都萬事大吉。七七法則告訴真人视讯,順利度過“婚後磨合期”和實現後續發展才是判斷並購成功與否的標尺。除了文化融合之外,企業由誰管理也是關鍵問題。
  中國企業中雖然不乏海外留學人才,但能夠進入實體公司的大多都是理工科背景,以中層技術骨幹為主,在語言文化融入方麵先天不足,也缺乏大型企業管理經驗。因此在並購中,很多中國企業都保留了目標企業的管理層,以保證公司的正常運營和人員穩定,並通過相互的了解溝通,形成協同合作,達到雙贏目的。
  唯一的問題是,中國企業如何駕馭原企業管理班底?上個世紀八十年代,索尼並購哥倫比亞公司之後,為了避免文化衝突和管理矛盾,索性將公司管理委托給美國人,將並購後的戰略接軌、組織設計、結構調整、裁減人員、業績考核等瑣碎工作全部推給他人。這樣的放任之後,是投資賬麵減少27億美元的巨額虧損,創造了日本公司虧損的曆史記錄。

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  顯然,“當甩手掌櫃”此路不通,解決這個問題,需要更高級的商業智慧。在國際並購案例中,一般都會附加earn-out條款,在交割時把總售價扣除一部分(一般在20%-40%之間)視售後業績將來預付。而三一收購普茨邁斯特後,不僅將原CEO邀請進入董事會,將其財務激勵與未來業績掛鉤,更向其他核心員工定下未來五年內營業收入成長3倍的目標,保證新真人视讯产品線讓員工有用武之地,從而穩定了德國公司的軍心和管理隊伍。
  當然,真正讓外國員工口服心服的還是管理和盈利能力。因此,中國工程機械企業海外並購的目的不僅僅是“交易”,還有“學習”——學習先進的技術,學習包括財務、研發、營銷、勞資關係等在內的先進管理。正如聯想董事長柳傳誌所說,“隻有懂行,才能讓外國人服氣,真正實現對對方的整合。”在這方麵,中國工程機械企業還是很長的路要走。


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